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- Écrit par : Catherine Privé, M.A.P., CRHA, présidente et chef de la direction
De plus en plus, le gestionnaire est appelé à être un « technoleader » puisqu’il gère en « asynchrone », vit le virtuel dans ses rapports quotidiens avec son équipe et doit idéalement réussir à avoir le même impact.
Cette distance agile peut rendre plus compliqué le contact régulier avec son équipe, contact qui permet de prendre le pouls plus facilement.
Effectivement, une des responsabilités du gestionnaire est d’évaluer régulièrement le climat dans son équipe. Ne serait-ce que de s’assurer que chaque membre de l’équipe évolue adéquatement, maintienne des relations positives avec ses collègues et que son niveau d’engagement reste toujours élevé.
Malgré toutes les activités d’entretien que le gestionnaire doit faire dans son équipe (rencontres individuelles, réunions d’équipe, reconnaissance, etc.), ce dernier doit quand même se doter d’indicateurs ou d’observations lui permettant d’évaluer le climat et la situation actuelle dans son équipe. Il est le premier répondant qui a le devoir d’agir pour dénouer les nœuds. C’est principalement lui qui doit s’assurer que les conditions favorables à la collaboration soient en place.
Quelques trucs faciles pour prendre ce pouls reposent sur le fait d’avoir des contacts réguliers, à distance et en face à face, pour lire le non-verbal et observer les comportements des membres de l’équipe. Le taux de participation et l’intérêt quant aux activités proposées par le gestionnaire sont un signe d’un climat sain ou, à l’inverse, tendu.
Il est important de garder en tête que l’échange de courriels n’est pas suffisant pour le maintien d’un bon climat dans une équipe de travail. Il est nécessaire de continuer à investir dans le développement de relations significatives. Il en va de même pour toute relation interpersonnelle : rien ne peut remplacer la présence de qualité de son interlocuteur lorsque vient le temps de développer la confiance et le respect.
Comme l’un des rôles du gestionnaire est de construire et de maintenir de bonnes relations au sein de son équipe, il est impératif que sa présence et sa disponibilité, physiques et mentales, soient au rendez-vous. Cette présence de qualité lui permettra de rallier les gens autour d’un but commun et de créer le sentiment partagé que tous font partie intégrante de l’équipe et que leurs besoins sont pris en considération.
Être attentif au quotidien et porter attention aux signes positifs et négatifs, tels que l’engagement ou l’absentéisme, permettra au gestionnaire de mieux capter la perception qu’ont les employés de leur milieu de travail. Le cas échéant, il sera plus facile d’intervenir pour changer une situation malsaine si celle-ci est prise dès ses débuts et avant qu’elle prenne trop d’ampleur.
Et vous, prenez-vous le temps de prendre le pouls du climat de votre équipe?
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- Écrit par : Catherine Privé, M.A.P., CRHA, présidente et chef de la direction
De façon générale, les chefs d’entreprise s’entendent sur le fait que, la plupart du temps et à court terme, ils atteignent les objectifs visés. Cette course effrénée peut les amener dans une quête réductrice, alignée seulement sur la réalisation de ce qui est attendu. De plus, il ne fait aucun doute que l’atteinte de résultats a souvent le même effet que la petite tape sur l’épaule qui confirme le fait d’être bon et d’avoir réussi quelque chose. Mais, est-ce suffisant?
En tant que leader, le dirigeant doit stimuler l’envie d’être meilleur et cette envie doit dépasser largement le cadre professionnel de l’organisation. En effet, au niveau de ses relations, le leader doit favoriser les relations authentiques et riches qui permettent une réelle collaboration. Au niveau collectif, le leader doit inspirer l’entraide et le partage. En somme, il doit se demander comment il peut arriver à faire une différence dans sa communauté. Le leader peut montrer aux gens qu’en partageant, il a le sentiment de contribuer à quelque chose de plus grand que lui et que, par conséquent, son sentiment de bien-être s’accentue. Et si le travail et la vie étaient des vases communicants et que les efforts faits pour améliorer la vie faisaient en sorte que les gens subissaient moins la pression causée par le sentiment de devoir atteindre des résultats à court terme? En somme, le leader devrait donner à tous le goût de se dépasser, tant dans l’atteinte de résultats ambitieux que dans le désir de faire une différence dans la vie.
Par son rôle, le leader se doit d’être inspiré et inspirant. C’est par son exemple qu’il a le pouvoir de faire une différence, de motiver et d’influencer les autres. Il ne se contente pas d’être bon dans ce qu’il fait et dans ce qu’il est, il cherche à être meilleur. Il est ainsi capable de se remettre en question en étant à l’écoute des idées et des suggestions. Par le fait même, il connaît ses forces, ses faiblesses et ses limites et cela lui permet d’être authentique. Dans son souci d’évoluer dans son travail et par son exemple, il encourage les autres à se dépasser et à atteindre leur plein potentiel. Il est fier et reconnaît que le travail de chacun a sa valeur propre et que c’est par la somme des efforts de tous que le succès de l’organisation se perpétue.
C’est dans cet esprit que le leader atteint ses objectifs et qu’il aide aussi tous les membres des équipes à atteindre les leurs. C’est aussi dans cette atmosphère de collaboration que les membres ont envie de suivre leur leader.
Et vous, avez-vous envie d’être meilleur?
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- Écrit par : Mathieu Senécal, B.A.A., M. Sc. et Mathieu Garon, M.B.A., consultants en développement organisationnel
L’innovation est le nerf de la guerre. Elle fait tourner nos entreprises, mais trop souvent, nous ne nous attardons pas à l’innovation au quotidien; nous attendons plutôt l’idée de génie qui révolutionnera le marché dans lequel nous sommes. Pourtant, ce ne sont pas ces idées de génie qui sont au cœur même de la plupart des opérations quotidiennes de notre travail. Il faut donc nous poser la question : Est-ce possible d’accroître notre compétitivité et notre capacité d’innover sans révolutionner notre marché? « Bien sûr »! Revoir nos façons de faire, bonifier notre offre de service, repenser notre approche client, modifier nos processus administratifs et faire évoluer notre modèle d’affaires, voilà des pistes intéressantes auxquelles l’innovation peut prêter main forte.
La question fondamentale est donc : Comment arriver à innover?
La réponse derrière cette question n’est pas simple! Un processus structuré s’impose afin de maximiser le potentiel créatif de nos équipes. À première vue, nous pouvons noter un certain paradoxe entre structure et innovation, ces deux thèmes pouvant paraître aux antipodes. L’idée derrière la structure n’est certainement pas de baliser l’innovation potentielle, mais bien le chemin qui mènera à l’innovation.
Une panoplie d’auteurs nous proposent des techniques de créativité et d’innovation qui permettent de faire émerger des idées qui auront pour effet de répondre à un besoin identifié au préalable, mais ces techniques n’ont que peu d’impact si les règles de base de l’innovation en entreprise ne sont pas respectées. Prenons donc le temps de passer en revue ces règles.
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- Écrit par : Catherine Privé, M.A.P., CRHA, présidente et chef de la direction
Dans plusieurs organisations, le leadership est en train de se transformer. De plus en plus, on y voit des leaders officiels partager leurs responsabilités avec des leaders ponctuels. Que ce soit grâce à leur expertise ou à leur crédibilité ou encore par reconnaissance, certains leaders ponctuels peuvent prendre le leadership de l’équipe en guidant et en orientant les actions des autres. On voit donc émerger ce que Rune Kvist Olsen a nommé le leadingship dans son ouvrage A Change from Leadership (vertical power structure) to Leadingship (horizontal power structure) at Work. L’essence du leadingship est qu’il permet aux gens d’être autonomes et de devenir des leaders dans leurs propres domaines d’expertise, permettant ainsi à chacun de contribuer selon ses compétences. De fait, on considère maintenant que certaines personnes ont le talent nécessaire à la réalisation de certains projets hors de leur champ de responsabilité et que cela peut être utile à l’organisation.
Le leadership horizontal se manifeste donc par le partage du leadership entre les membres d’une équipe. Selon les dossiers, les sujets ou les projets, le leadership est accordé à celui ou à celle qui possède la compétence ou la légitimité pour l’assumer. De plus, le leadership horizontal est de type collaboratif en ce qu’il amène les gens à agir de concert plutôt qu’à miser sur les directives formelles. Les membres de l’équipe sont en mouvement et décident ensemble.
Cette forme de leadership s’applique particulièrement bien à des contextes de créativité et d’innovation où on a tout avantage à ce que tous soient mis à contribution, et plus particulièrement dans leur zone de talent.
La venue des jeunes travailleurs n’est certes pas sans lien avec cette transformation du leadership. S’ils influencent la notion de leadership, c’est qu’ils semblent plus engagés à l’égard de leur équipe qu’envers leur supérieur immédiat. Ils sont affectés davantage par la crédibilité qu’ils accordent aux individus que par le lien d’autorité qui les unit. Il est intéressant de constater que le leadership horizontal contribue au maintien de trois des dimensions essentielles au bien-être psychologique : l’autonomie, la reconnaissance et l’épanouissement. Dans le même sens, il pourrait diminuer le sentiment de sous-utilisation du potentiel vécu par un nombre considérable d’employés.
Trois dimensions du bien-être et de la santé psychologique au travail sont observables avec ce style de leadership. D’abord, l’autonomie. Les employés se sentent responsables de l’atteinte des objectifs de travail, voire de celui des autres. En ayant l’information nécessaire telle que les objectifs à atteindre, le minimum et le maximum d’heures de production à faire par jour, la disponibilité des pièces ainsi que la force de travail disponible dans l’usine, les employés peuvent prendre des décisions efficaces. De plus, ils sont autonomes dans le choix de leur horaire et de leurs vacances, ce qui contribue à accroître leur sentiment d’efficacité personnelle pour organiser leur vie et à diminuer les conflits de rôles personnels et professionnels.
En second lieu, la reconnaissance est très présente puisque chaque employé se concentre sur ses talents et que ses collègues lui accordent du leadership situationnel. Maintenant, les employés ne cherchent plus qui est leur patron, mais plutôt qui est la bonne personne pour les guider dans telle ou telle situation.
Enfin, l’épanouissement permet aux membres des équipes de prendre conscience de leurs forces et de leur contribution à la réussite collective.
Une question reste en suspens : la mise en place d’initiatives qui favorisent le leadership horizontal nécessite-t-elle du courage managérial? Il faut que les leaders formels soient prêts à partager leur leadership avec les membres des équipes. De plus, ce style de leadership suppose que certaines pratiques organisationnelles soient repensées. Pensons par exemple à la planification stratégique, au recrutement et à l’évaluation du rendement.
En somme, pour arriver à implanter le leadership horizontal, il faut d’une part impliquer et responsabiliser l’ensemble des gestionnaires et des contributeurs individuels. D’autre part, il faut que les processus ressources humaines et administratifs soient cohérents avec cette philosophie de gestion.
Votre organisation est-elle prête?
