- Détails
- Écrit par : Catherine Privé, M.A.P., CRHA, présidente et chef de la direction, Alia Conseil

Pour assurer la pérennité de l’entreprise, les postes clés, c’est-à-dire ceux desquels dépendent la raison d’être ou la mission organisationnelle, doivent être identifiés. Dans le même sens, les employés qui ont une contribution stratégique et des connaissances spécifiques devraient figurer sur le radar de la direction. Qu’en est-il maintenant de ceux qui devront prendre la relève des contributeurs stratégiques? L’entreprise a-t-elle un plan? Si on y réfléchit bien, l’avenir de l’entreprise dépend des gens qui seront là demain… Il faut donc être bien au fait du portrait actuel et futur de notre entreprise, ainsi que des personnes clés qui devront être à la barre à ce moment. La meilleure manière pour y arriver est, selon moi, de responsabiliser chacun des membres de la direction quant à sa relève. Ces derniers devraient identifier le ou les remplaçant(s) potentiel(s) pour leur poste et ensuite définir un plan d’action pour préparer la personne identifiée. Cette responsabilité de gestion de la relève peut être orchestrée par l’équipe des ressources humaines, mais l’imputabilité restera toujours entre les mains de la direction. Pour assurer l’intensité et la réussite de cette démarche, quoi de mieux que de donner « l’ownership » aux gestionnaires?
En effet, les gestionnaires sont les mieux placés pour identifier les relevants qui possèdent le talent et le potentiel pour assurer leur relève. Cependant, il est intéressant de regarder dans le bassin global de l’organisation, sans nécessairement s’attarder seulement aux personnes qui relèvent d’eux. Il est fort à parier que des contributeurs individuels d’autres unités d’affaires pourraient avoir le requis pour assurer la relève d’un poste de gestionnaire X, d’autant plus que les jeunes seront motivés par la diversité d’expériences que leur procure un cheminement non traditionnel dans l’organisation. Bien que la responsabilité de penser à son futur et à son successeur doit être assumée par chaque gestionnaire, il est intéressant d’y réfléchir en groupe de gestionnaires, notamment pour élargir la vision du potentiel à toute l’organisation.
L’exercice d’identification de la relève peut aussi se faire en équipe de direction. En effet, cette discussion peut être enrichie par la perception de chacun des membres de l’équipe de direction quant aux employés identifiés comme étant à haut potentiel ou à relève potentielle. Il s’agit ici d’une discussion structurée sur certains points, tels que 1) le rendement, 2) les talents, 3) le savoir-être, 4) les capacités, et enfin 5) la prédisposition ou l’ouverture à l’apprentissage.
Enfin, il est important de garder en tête certains pièges lors de la mise en place de stratégies de gestion de la relève. Dans un premier temps, il est essentiel que la démarche ne soit pas élitiste, mais qu’elle s’applique à un grand bassin d’employés. Dans un second temps, il faut gérer adéquatement les attentes qui peuvent être créées auprès des gens identifiés comme étant à haut potentiel ou la relève. L’organisation doit définir l’ampleur de l’investissement qu’elle fera pour ces derniers. Enfin, il ne faut pas négliger le temps dans cette démarche, et surtout ne pas attendre quelques mois avant le départ à la retraite des contributeurs stratégiques, d’autant plus qu’aujourd’hui, les mouvements de personnel sont plus fréquents.
Et vous, partagez-vous assez la responsabilité de la relève avec vos gestionnaires?
- Détails
- Écrit par : Catherine Privé, M.A.P., CRHA, présidente et chef de la direction

Puisque la plupart des organisations s’efforcent de trouver des stratégies adaptées aux différentes générations de travailleurs, il est intéressant de relever les caractéristiques des milléniaux, population sondée dans le cadre d’une vaste enquête populationnelle. Cette enquête a été réalisée dans le cadre d’une collaboration entre Les Affaires, Léger et Alia Conseil et visait à sonder l’engagement des jeunes au travail. Dans le cadre de cette enquête, 2 000 Québécois ont été questionnés sur des éléments tels que le choix d’un nouvel employeur, les facteurs de rétention, la mobilité, l’ouverture au déménagement dans le cadre du travail, etc. Lorsque nous pensons à la génération Y, appelée aussi les milléniaux (générations Y et Z), force est d’admettre que son regard sur l’organisation est différent de celui des générations précédentes de travailleurs, mais pas aussi différent que nous l’avions imaginé avant l’enquête.
- Détails
- Écrit par : Geneviève Schoeb, B.A., candidate au Ph.D., consultante en développement organisationnel

L’arrivée du mois de septembre s’accompagne généralement du lancement d’une foule de nouveaux projets organisationnels : révision du système d’appréciation du rendement, optimisation de processus, introduction de nouveaux équipements, implantation d’un nouveau logiciel de gestion de projet, etc. Dans tous les cas, si l’organisation souhaite mettre en place un projet hors de l’ordinaire, une composante essentielle lui sera nécessaire : l’innovation.
Innover, oui, mais par où commencer? Dans un excellent article, McCaffrey et Pearson (2015) proposent trois stratégies pour innover plus facilement… en déjouant les limites naturelles que vous impose votre propre cerveau!
Contourner la fixation fonctionnelle
La fixation fonctionnelle, c’est l’incapacité de voir d’autres utilités à un objet au-delà de son utilisation standard. Difficile d’imaginer spontanément se servir d’une chandelle pour attacher ses souliers… Pourtant, si on gratte la cire, on obtient une corde dont on peut se servir comme lacet! Une excellente stratégie pour contourner la fixation fonctionnelle est de décomposer l’objet (ou le service) pour lequel on souhaite innover en ses composantes : une chandelle est composée de cire et d’une mèche, laquelle est en fait une corde en coton… En partant d’une série de composantes plutôt que d’un objet ayant déjà une utilité précise, il sera beaucoup plus facile pour notre esprit de se projeter hors des sentiers battus.
Esquiver la fixation sur le design
La fixation sur le design est la tendance à se limiter à une ou deux caractéristique(s) du design d’un produit (ou d’un service) lorsque vient le temps de faire preuve d’innovation. Prenons par exemple une entreprise qui souhaiterait innover dans le design de nouvelles bouteilles de shampoing. Spontanément, on pense à modifier la couleur ou la forme de la bouteille… Pour esquiver la fixation sur le design et innover, on doit aller au-delà des caractéristiques communes du design, telles la forme et la couleur dans ce cas-ci. Et si la bouteille faisait de la musique chaque fois qu’on l’ouvrait? Et si la texture était antidérapante? Et si la bouteille était faite en tissu? Et si elle illuminait dans le noir? Et si elle changeait de couleur lorsqu’elle est mouillée? Etc.
Éviter la fixation sur l’objectif
Si on vous demande de trouver une manière de faire adhérer une photo sur un cahier, il est fort probable que la première solution à laquelle vous pensiez soit d’utiliser du ruban adhésif, ou encore, de la colle. Mais si on vous avait plutôt demandé d’attacher une photo au cahier… Vous auriez sans doute pensé à une foule d’autres manières de procéder : utiliser un trombone, du velcro, une corde, etc. L’idée générale pour éviter la fixation sur l’objectif consiste à reformuler le problème pour lequel on souhaite innover en d’autres termes, en utilisant des synonymes ou des mots plus vagues, de manière à élargir les solutions générées par notre cerveau.
En appliquant ces trois stratégies, McCaffrey et Pearson (2015) nous font voir qu’il existe une foule de manières d’aborder un problème sous une panoplie d’autres angles, à condition qu’elles soient combinées aux pratiques gagnantes en innovation! Au plan organisationnel, il s’agit d’abord de s’assurer que la culture en place soit favorable à la remise en question du statu quo. Par exemple, est-il bien vu que vos employés ou vos gestionnaires essayent de nouvelles choses, au risque de commettre des erreurs? Comment a-t-on tendance à accueillir les nouvelles idées au sein de l’organisation? A-t-on un processus solide de gestion du changement pour permettre l’implantation durable de ces nouvelles idées? Etc. Du côté des équipes, les pratiques gagnantes impliquent entre autres la mise en place d’un climat de confiance et de collaboration entre les membres de l’équipe afin que ceux-ci aient le confort psychologique nécessaire pour laisser libre cours à leur créativité, sans craindre le jugement d’autrui.
Alors, qu’attendez-vous? Innovez!