- Détails
- Écrit par : Nathalie Sibéril, B.A.A., M.B.A., coach exécutive PCC et Emilie Bibeau, B.A., M.B.A., associée
La transformation n’est plus un projet que l’on pilote à l’occasion; elle est devenue notre environnement permanent. Les repères bougent, les technologies évoluent et les décisions s’enchaînent à un rythme soutenu. Et pourtant, le modèle du leader qui sait, qui tranche et qui contrôle est encore bien présent dans nos imaginaires organisationnels.
- Détails
- Écrit par : Lola Juhel, B.A., M. Éd. et Catherine Privé, M.A.P, CRHA
C’est la rencontre de deux femmes, Catherine Privé, Québécoise et présidente de Alia Conseil et Lola Juhel, Française et consultante en développement organisationnel, combinée à un goût prononcé pour les questions relatives au leadership et à une dose d’excitation à l’idée de travailler sur les différences culturelles qui nous a lancées dans cette aventure.
- Détails
- Écrit par : Catherine Privé, M.A.P., CRHA, présidente et chef de la direction et Emilie Bibeau, B.A., M.B.A., consultante senior en développement organisationnel
Il est surprenant de constater que très peu de données portent sur les raisons de départ des gestionnaires et que l’actualité nous présente continuellement des données sur l’état des salariés. Par exemple, que les employés manquent de reconnaissance, qu’un employé sur deux ne se sent pas écouté par son patron, qu’un nombre élevé d’employés souffre de détresse psychologique, etc. On parle abondamment de l’expérience employé sans jamais faire référence au rôle central que le gestionnaire y joue. Les DRH travaillent très fort pour que l’expérience employé soit réussie, mais l’état actuel des gestionnaires ne fait que contrecarrer tous ces efforts.
- Détails
- Écrit par : Victoria Grenier, B. A., candidate au doctorat en psychologie du travail et des organisations et Marie-Anne Richard, M. Sc., CRHA, consultantes en développement organisationnel
Introduction
Dans le contexte démographique actuel, de nombreux départs à la retraite sont à prévoir dans les prochaines années. Il est primordial pour les organisations de se préparer à cette réalité et de trouver des moyens de fidéliser les talents.
Investir dans le développement professionnel de la main-d’œuvre interne pour permettre aux hauts potentiels d’accéder à certains postes clés est un des moyens qui vaut absolument la peine d’être exploré.
Cependant, il demeure important de bien encadrer cette démarche pour veiller à son succès. Cet article vous propose donc quatre grandes étapes pour planifier et gérer sa relève interne, certains défis à garder en tête, dont le phénomène de l’imposteur, ainsi que les accélérateurs et les conditions de succès afin que la démarche soit positive et réussie.
