De la pépinière à la forêt : repenser ce qu’on mesure vraiment en formation

Écrit par : Lola Juhel, B.A., M. Éd., associée, et Geneviève Schoeb, Ph. D., CRHA, psychologue du travail et des organisations

Les organisations québécoises investissent chaque année des sommes considérables en formation. Pourtant, pour plusieurs de ces organisations, une question demeure difficile à répondre : qu’est-ce que tout cela a réellement changé? Les comportements, les pratiques ont-ils évolué? C’est précisément là où nos fonctions formations rencontrent un de leur plus grand défi. Ne pas évaluer ce qui compte vraiment, ce n’est pas seulement une lacune méthodologique : c’est un signal envoyé à l’organisation que la formation est une dépense, et non un levier de transformation.

Ce qu’on mesure… et ce qu’on oublie de mesurer

Une étude récente réalisée auprès d’une centaine d’organisations québécoises dresse un portrait éloquent de nos pratiques actuelles d’évaluation (Lauzier et al., 2026). On y mesure surtout les réactions des apprenants, soit leur satisfaction envers diverses composantes de la formation (voir image ci-dessous). Ces indicateurs ont leur utilité; ils permettent notamment d’améliorer la qualité du dispositif de formation ou d’identifier un formateur inadéquat. Toutefois, ils ne nous informent d’aucune manière sur l’évolution, le changement de comportements, postformation, dans le travail quotidien.

Pourquoi les organisations se concentrent-elles toutes sur ces mêmes indicateurs, pourtant insuffisants? Les responsables de la formation consultés dans la même étude l’expliquent d’abord par la facilité d’utilisation associée à ces indicateurs (67 %), par un manque d’expertise en évaluation (39 %), des processus organisationnels ancrés (33 %), des ressources insuffisantes (33 %) et une charge de travail déjà élevée (33 %). Si ces raisons sont légitimes, il n’en demeure pas moins que l’essence même de la formation (modifier des comportements, répondre à un écart de compétence ou soutenir une ambition de développement organisationnel) reste trop rarement évaluée.

Le constat est clair : on évalue davantage ce qui est facile à mesurer, pas nécessairement ce qui importe le plus.

Deux visions de la formation, deux façons de mesurer

Pour mieux saisir ce qu’on gagnerait à mesurer, il est utile de distinguer deux grands modèles de formation.

Le modèle « pépinière » correspond à la formation traditionnelle : les apprenants sont extraits de leur environnement de travail pour acquérir des savoirs dans un cadre contrôlé (salle de formation, e-learning, séminaire) selon un programme standardisé. L’apprentissage y est optimisé pour être efficace et homogène, avec l’hypothèse que le transfert s’opérera naturellement une fois les personnes « replantées » dans leur réalité professionnelle.

Le modèle « forêt », à l’opposé, représente l’écosystème apprenant : l’apprentissage se produit directement dans les situations de travail, à travers les projets, les échanges et les expérimentations, sans jamais être séparé du contexte réel. Le savoir circule par les interactions plutôt que d’être transmis, et la diversité des expériences et des rôles devient une ressource collective d’adaptation.

Cette distinction n’est pas qu’une image, elle détermine directement ce qu’il est pertinent de mesurer. Dans le modèle « pépinière », on cherchera à vérifier que ce qui a été appris se replante dans la forêt, c’est-à-dire que le transfert se produit réellement. Dans le modèle « forêt », on s’intéressera davantage à la vitalité de l’écosystème lui-même : la qualité des échanges entre pairs, la densité des interactions d’apprentissage, la présence d’une culture de partage des connaissances.

Évaluer au bon niveau : du transfert à l’impact

Ces deux écosystèmes formation se distinguent par leurs objectifs et les défis qu’ils posent lorsque vient le temps de mesurer le transfert et l’impact des activités de développement des compétences (niveaux 3 et 4 du modèle de Kirpatrick). 

L’évaluation du niveau 3 : le transfert des comportements est le plus stratégique, et typiquement le moins mesuré. Or, c’est ici que se joue la vraie différence entre apprendre et changer. Pour le modèle « pépinière », cela implique de sonder, immédiatement après la formation, des prédicteurs du transfert des apprentissages, tels que la motivation à transférer, le sentiment d’efficacité personnelle, les opportunités de mise en pratique et le soutien anticipé du gestionnaire. Puis, entre un et trois mois plus tard, d’observer le transfert réel (fréquence d’utilisation de la nouvelle compétence, qualité d’application), ainsi que les obstacles rencontrés et le soutien reçu (pour ensuite avoir des leviers d’action). Pour le modèle « forêt », on s’intéressera aux observations en situation de travail telles que : prise de décision autonome, niveau de réflexivité, apprentissage continu, qualité des rétroactions entre pairs.

Le niveau 4 : l’impact organisationnel est le plus déterminant pour les décideurs, mais il n’est crédible que si le niveau 3 a d’abord été bien mesuré. Dans le modèle « pépinière », on parlera de performance sur les tâches ciblées, de réduction des erreurs, de rétention des talents formés ou encore de retour sur investissement. Dans le modèle « forêt », les indicateurs sont plus systémiques : agilité organisationnelle, robustesse des expertises critiques, performance collective, culture d’apprentissage et d’amélioration continue.

Par où commencer? Se poser les bonnes questions

Évaluer davantage ne signifie pas tout mesurer. Cela commence par des questions simples, mais structurantes.

• Au niveau organisationnel : à quelle priorité stratégique le développement des compétences est-il rattaché? Dans 12 mois, qu’est-ce qui devrait avoir changé?

• Au niveau de l’équipe : comment le gestionnaire saura-t-il que quelque chose a évolué, qu’observera-t-il concrètement?

• Au niveau individuel : qu’est-ce que les apprenants devraient être capables de faire différemment, et dans quelles situations?

Ces questions permettent de définir des objectifs d’évaluation cohérents avec la réalité de l’organisation et d’identifier les indicateurs qui auront réellement une valeur décisionnelle. L’enjeu n’est pas de produire des données, mais de générer des informations qui orientent l’action.

L’évaluation comme acte de cohérence organisationnelle

Mesurer, c’est aussi envoyer un signal. Lorsqu’une organisation prend le temps d’observer ce qui change, chez ses apprenants, dans ses équipes, dans ses résultats; elle affirme que la formation compte, que l’apprentissage est pris au sérieux. À l’inverse, investir en formation sans évaluer crée une contradiction organisationnelle qui n’échappe à personne et peut dévaloriser toutes les initiatives mises en œuvre.

Dans un contexte où le World Economic Forum (2025) estime que 31 % des compétences des travailleurs seront bouleversées dans les cinq prochaines années, et où les organisations dotées d’une forte culture d’apprentissage affichent des taux de rétention supérieurs de 57 % (LinkedIn Workplace Learning Report, 2024), la question n’est plus de savoir si l’évaluation vaut l’effort. Elle est de savoir par où commencer.