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- Écrit par : Mathieu Garon, B.A., M.B.A., consultant en efficacité organisationnelle
Une entreprise sans patron et sans définition de postes formelle, où tout le monde participe aux décisions, c’est possible? C’est ce que pense Brian Robertson qui est à l’origine de l’holacratie, une alternative au modèle managérial traditionnel. Le fondateur de Ternary Software, une compagnie en TI, a voulu mettre sur pied une entreprise agile et évolutive, libre des processus lourds et des structures hiérarchiques qui, pour lui, nuisent à la collaboration et à la performance des individus (du groupe et bien sûr, de l’entreprise). Sa vision : permettre aux humains d’exploiter réellement leur plein potentiel mais aussi de maximiser la portée de l’intelligence collective.
En simplifiant la chose à son extrême et en gardant en tête comme prémisse que les décisions doivent toujours servir la raison d'être de l’entreprise, l’holacratie repose sur le principe que « c’est celui qui fait qui gouverne »1. Autrement dit, les décisions sont prises par les individus qui ont la responsabilité de réaliser la tâche (qui endossent le rôle). Adresser les situations improductives ou éliminer les irritants organisationnels est donc la responsabilité de tous. Avec cette approche, plus besoin d’une personne au sommet de l’organigramme «pyramidal» pour diriger les autres. Mieux encore, il n’y a même plus d’organigramme (sous la forme que l’on connaît). Alors, qui dirige?
Pour saisir et comprendre l’holacratie, il faut être ouvert à voir des alternatives au management traditionnel, sans quoi il serait difficile de croire au réalisme ou aux bienfaits de cette approche/outil. D’ailleurs, on parle davantage d’un outil que d’une philosophie, car la pratique de l’holacratie vise à mettre en place « l’ossature » qui assurera la présence des mécanismes de gouvernance organisationnelle délocalisés nécessaires à ce mode de fonctionnement.
Tout est dans la gestion de cercles
Avec les nouvelles règles de jeu que propose l’holacratie, une structure organisationnelle « atypique » existe et se matérialise à travers des cellules décisionnelles dans lesquelles le pouvoir est distribué. Chaque cellule ou cercle a une fonction liée aux objectifs fixés. Puisque ces cercles sont formés par des groupes d’individus, le pouvoir se trouve à être « diffusé » ou « réparti » à travers ceux-ci. Ce n’est donc plus un seul individu qui décide, mais un groupe. « Toutefois, c’est le management du cercle supérieur qui définit les objectifs du cercle inférieur »2. Autre particularité : la composition des cercles est structurée selon des rôles prédéfinis, mais versatiles, qui s’adapteront à la réalité évolutive de l’organisation.
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- Écrit par : Mathieu Khoury, M. Ed., consultant en développement des compétences
Si vous faites un survol des sites Web spécialisés et des articles professionnels traitant de l’apprentissage mobile, ou m-learning, vous constaterez rapidement qu’on y parle de plus en plus des limitations de ce format d’apprentissage. Et c’est tant mieux!
Bien qu’étant moi-même partisan du e-learning mobile, force est d’admettre que la lune de miel avec l’apprentissage mobile est bel et bien terminée. Je suspecte qu’après un grand élan d’enthousiasme quant aux avantages et au vaste potentiel du m-learning, ceux qui auront réalisé au moins un projet en apprentissage mobile se seront heurtés à une réalité moins rose qu’anticipée.
De mon point de vue de technopédagogue, les quelques projets m-learning réalisés à ce jour m’ont révélé, qu’en tête des défis du m-learning, il y a celui de l’ergonomie. Ne sachant pas sur quel appareil les apprenants vont suivre la formation, un principe de base veut que l'on conçoive pour le plus petit écran possible, soit le téléphone intelligent de monsieur ou madame Tout-le-Monde. Ce qui implique que pour que l’expérience utilisateur soit agréable sur ce type d’appareil, il faut absolument adapter la conception.
D’abord, la taille de police doit être suffisamment grande pour que la lecture à l’écran ne soit pas une tâche pénible. Aussi, les boutons de navigation ou les objets à manipuler doivent être assez larges et distancés pour faciliter l’interaction tactile. Ces considérations nous forcent par-dessus tout à limiter la quantité d’information visuelle et textuelle au minimum. D’autre part, il est obligatoire de repenser les activités nécessitant la manipulation d’objet, comme les exercices de type « glisser et déposer », car bien souvent, il n’y a tout simplement pas assez d’espace à l’écran pour que ce type d’activité soit ergonomique. En tout cas, pas au même niveau que sur un écran d’ordinateur conventionnel.
Le fait de limiter la quantité de texte au minimum n’est pas mauvais en soi, bien au contraire. Se concentrer sur l’essentiel, synthétiser au maximum; les limitations du m-learning peuvent en constituer la force. Reste qu’en autoformation, il va toujours y avoir une certaine quantité de lecture à l’écran, surtout dans les projets de type développement rapide où la quantité de contenu à traiter est importante et les budgets de production, minces.
Cela porte donc la réflexion à un autre niveau. Le m-learning n’est pas la version miniaturisée et optimisée pour le téléphone intelligent du e-learning. Les deux solutions ne sont pas des versions différentes d’un même produit d’apprentissage. Ils constituent des formats pédagogiques complémentaires, qui ont chacun leur raison d’être et leur valeur ajoutée distinctive dans le cadre d’une initiative de formation.
Le e-learning, conçu pour être consommé sur un écran traditionnel, est un format qui se prête bien aux apprentissages complexes qui nécessitent du temps pour explorer et manipuler de grandes quantités de contenu dans un environnement médiatique riche. Le m-learning, quant à lui, est conçu pour être consommé chemin faisant sur un appareil mobile et vise à présenter, à rappeler et/ou à évaluer l’essentiel de la façon la plus épurée possible. Ma recommandation : utilisez-les en fonction de leurs forces respectives dans un parcours de formation bien structuré et maximisez les apprentissages et l’expérience utilisateur. Cela vaut mieux que de concevoir des formations qui doivent être visualisées à la fois en format e-learning et m-learning, ce qui emmène forcément un nivellement par le bas afin de respecter les limitations entraînées par les appareils mobiles.
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- Écrit par : Mathieu Garon, B.A., M.B.A., consultant en efficacité organisationnelle
Au cœur de la nouvelle économie, des entreprises repensent les modèles d'affaires traditionnels en capitalisant sur les technologies de l’information (TI) et le numérique. L’intégration de ces TI est à la base des innovations qui permettent à ces organisations d’exploiter de nouvelles opportunités d’affaires. Elles permettent d’imaginer de nouvelles façons de livrer les services, de réduire les coûts de production, de tirer le meilleur de « l’organisation réseau » ou encore d’accéder à des informations stratégiques et de gestion qui assurent le maintien d’un avantage concurrentiel et à les échanger.
Comme gestionnaire, il est fondamental de comprendre leur utilité dans un cadre organisationnel et les besoins auxquels elles peuvent répondre. Par conséquent, le gestionnaire doit posséder une expertise et une sensibilité suffisantes des TI pour encadrer et même favoriser leur intégration au sein de l’organisation. Idéalement, en plus des tâches « traditionnelles » de gestionnaire, ce dernier doit désormais être capable :
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- Écrit par : Nadia Mercier, consultante développement des compétences
La richesse d’une organisation réside dans l’expérience et le savoir cumulés de chacun des individus qui la composent. Dans un souci d’amélioration continue, comment est-il possible d’optimiser le développement des savoirs individuels et collectifs d’une organisation? Voici quelques pistes de réflexion concernant le développement d’une culture d’apprentissage dans les organisations.