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- Écrit par : Catherine Privé, M.A.P., CRHA, présidente et chef de la direction
À l’ère de la mise en réseau, des communautés virtuelles et collaboratives il est impératif de savoir tirer profit de cette nouvelle réalité de travail, tant du point de vue du développement professionnel que de l’établissement de relations constructives.
Le travail en mode réseau n’est plus seulement un atout, mais bien un incontournable pour rester à jour et œuvrer dans le monde connecté d’aujourd’hui. En effet, que ce soit à cause du rythme, de la boulimie informationnelle et du profil des personnes, le mode réseau a la cote. Pour la prise de décision, l’échange d’information, la socialisation ou la création d’une communauté de gestionnaires, le fonctionnement en réseau permet d’atteindre plus rapidement les objectifs souhaités. Cela est d’autant plus vrai que ce mode collaboratif est un vecteur de vitesse mettant en commun de manière particulièrement rapide les connaissances et les trucs du métier.
Nous connaissons la popularité des outils de collaboration et de partage, tant dans le domaine de la vie privée que dans celui des organisations. Le travail en mode réseau accélère l’accès à l’information, le partage et l’apprentissage. À cet égard, c’est un avantage d’être bien « réseauté ». L’adage qui dit que ce n’est pas ce que vous connaissez, mais bien qui vous connaissez prend de plus en plus de sens. Force est de constater que dorénavant, les deux dimensions sont aussi importantes! En effet, peu importe le champ d’expertise, la somme d’informations et de connaissances est maintenant telle que personne ne peut prétendre tout maîtriser. Le travail en mode réseau permet donc d’avoir accès aux connaissances et aux différents points de vue au moment où ils sont requis.
Bien que le travail en réseau diffère du réseautage lié au développement des affaires et à la gestion de la carrière, celui-ci demande aussi du temps et certains réflexes. La mise à jour et l’entretien de ses contacts, l’émulation et le partage doivent être faits rigoureusement. De plus, certaines règles d’usage assurent le maintien d’un haut niveau de professionnalisme. Quelques exemples de règles pourraient être le respect de la confidentialité des informations partagées, la courtoisie – même à l’écrit – et le dosage des envois ainsi que des demandes. Alors que le réseautage est teinté par l’intérêt personnel, le travail en réseau repose davantage sur une volonté de partage sans calcul. En fait, dans cette perspective altruiste, plus on donne, plus on risque de récolter et bénéficier du réseau ainsi créé, le retour pouvant venir aussi bien de personnes à qui nous n’avons jamais partagé.
Pour travailler efficacement en réseau, il importe d’être connecté aux bonnes personnes, que ce soit au niveau du développement des affaires, des tendances de l’industrie, du contenu, de l’information liée à la raison d’être de l’organisation, des décideurs, etc. Ainsi, un des pièges du travail en réseau est la dispersion de l’information ou la perte de focus par rapport à l’objectif visé. Pour éviter ce piège, le modèle de Harold Jarche présente que pour être efficace dans ce nouvel environnement, il faut organiser les efforts de réseautage désiré, trouver le sens ou la raison pour laquelle nous voulons entretenir toutes ces relations et partager différents liens.
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- Écrit par : Catherine Privé, M.A.P., CRHA, présidente et chef de la direction
À l’heure actuelle, chaque gestionnaire est interpellé par des défis de gestion du changement. En effet, ce dernier doit être capable de maintenir la mobilisation de son équipe malgré la turbulence et les défis constants. Si le gestionnaire n’est pas en mesure de faire la lumière sur la destination de l’entreprise, les gens autour de lui perdront le sens de leur contribution.
Or, la définition que nous donnons au terme « changement » conditionne la réussite de ce dernier. Le changement désigne le passage d'un état à un autre. On parlera, selon la nature, la durée et l'intensité de ce passage, d'évolution, de révolution, de transformation, de métamorphose, de modification et de mutation. Donc, dans tous les changements organisationnels, nous exigeons des individus que ceux-ci fassent une transition vers une nouvelle réalité. Cette transition suppose une période instable et inconfortable, puisque les repères individuels et organisationnels sont changés. Même le gestionnaire est parfois le premier à être « pris » dans ses propres paradigmes… C’est par l’être et par son niveau de conscience que le gestionnaire réussira à opérer une réelle transformation et qu’il saura inspirer son équipe vers celle-ci.
Une des façons d’accompagner les membres de son équipe dans le changement est d’en parler régulièrement avec eux. Si les employés comprennent bien la raison du changement, ces derniers seront plus enclins à s’y investir. Dans le même sens, si une discussion ouverte est entretenue entre le gestionnaire et ses employés, ces derniers se sentiront davantage respectés et feront d’emblée confiance aux avenues proposées par leur supérieur.
L’introspection est donc un passage obligé qui permet de mettre en place un cadre propice au changement réussi, permettant aux leaders d’avancer avec confiance tout en faisant les bons choix. Ainsi, le gestionnaire doit être conscient et assez discipliné pour trouver des moments de réflexion malgré le rythme effréné dans lequel il évolue.
De plus, le gestionnaire doit s’assurer que ses employés possèdent les compétences nécessaires pour passer à travers les défis et les changements organisationnels.
Assurément, l’ampleur du changement jouera sur les réactions des individus. À cet égard, plus l’écart est grand entre la situation actuelle et la situation désirée, plus le changement sera intense et long. Plus le changement exige des compétences et des valeurs différentes, plus il requerra un investissement majeur de la part des individus.
Il est clair que les membres d’une équipe préfèrent la stabilité et aiment la nouveauté lorsqu’elle ne suppose pas trop de pertes réelles ou n’a pas trop d’impact sur eux. Mais actuellement dans nos organisations, il est difficile d’assurer cette stabilité et de ne présenter que les nouveautés, les bénéfices et les avantages des changements. La plupart du temps, les changements organisationnels sont malheureusement faits en réaction à des résultats non atteints dans nos organisations ou pour s’ajuster à une réalité que nous n’avions pas anticipée. En ce sens, le gestionnaire doit trouver des moyens de se rallier aux changements proposés et de dégager les avantages de ces derniers pour lui et pour son équipe. Il est évident que si le gestionnaire n’adhère pas au changement, il sera difficile pour lui de partager son enthousiasme vers la nouvelle réalité à atteindre. Ses employés auront vite compris que leur leader n’agissait pas avec cohérence.
Quelques principes-clés pourraient aider le gestionnaire à réussir la gestion d’un changement au sein de son équipe.
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- Écrit par : David Beaudoin, B.A.A., M.Sc., directeur NVS Learning
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- Écrit par : Sonia Fillion, B.T.S., M. Ét., directrice développement des compétences et Louis Rasmüssen, M.A., consultant en développement des compétences
Depuis quelques années, le Lean Management est devenu une pratique de gestion privilégiée par une multitude d’entreprises. La création de la valeur, l’élimination des différentes formes de gaspillage, l’établissement de processus de production à flux tendus en juste à temps selon les exigences des clients sont quelques dimensions qui caractérisent cette populaire philosophie de gestion. Il en résulte le plus souvent des gains d’efficacité, une diminution des coûts et une plus grande satisfaction des clients en termes de délais et de qualité des produits et services.