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- Écrit par : Catherine Privé, M.A.P., CRHA, présidente et chef de la direction
L’âge moyen de la retraite augmente depuis quelques décennies. Depuis 1996, ce chiffre a grimpé de 3,8 années au Québec et de 3,6 années au Canada. Malgré une remontée plus marquée au Québec, la durée anticipée de vie en emploi à 50 ans y est moins élevée, soit 14,8 années contre 16,3 au Canada.
Depuis le début de la décennie 2000, le nombre de personnes âgées de 55 ans et plus faisant partie de la population active n'a cessé de s'accroître, dépassant même le groupe des 15-24 ans. La réalité économique actuelle force, en quelque sorte, certains travailleurs âgés à prolonger leur vie active, évitant ainsi de se retrouver dans une situation financière précaire. En fait, les considérations financières sont de plus en plus, malheureusement, une des explications du plus grand nombre de travailleurs âgés encore sur le marché du travail, mais ce n’est sûrement pas la seule.
Au moment où se vit une rareté de main d’œuvre, les employeurs ont un intérêt certain à ajuster leurs pratiques de gestion afin que les travailleurs âgés, pour ne pas dire expérimentés, choisissent de rester à leur emploi le plus longtemps possible. Dans le même sens, les travailleurs expérimentés qui sont en santé et qui possèdent la capacité de travailler peuvent faire le choix de rester actifs pour de nombreuses années encore et d’y puiser une grande satisfaction.
C’est une chose de vivre sa vie active à l’emploi d’une ou des entreprises, mais c’en est une autre d’y vieillir. Évidemment, on souhaiterait que tous les travailleurs âgés sentent qu’ils contribuent par leurs connaissances et leur longue expérience au succès de leur équipe. Or, ce n’est pas tous les milieux de travail qui font sentir aux travailleurs expérimentés qu’ils y sont toujours bienvenus.
Est-ce que le climat de travail et la synergie intergénérationnelle au sein de l’entreprise sont assez positifs pour que les travailleurs âgés souhaitent poursuivre leur relation contractuelle?
Dans la plupart des cas où les travailleurs âgés poursuivent leur engagement après l’âge admissible à la retraite, c’est que le plaisir est présent dans le milieu de travail et que les relations interpersonnelles sont stimulantes, notamment la relation avec le supérieur immédiat. Les travailleurs expérimentés feront le choix de rester sur le marché du travail si les « pour » sont plus pesants que les « contre ». Ainsi, les rapports tendus ou les relations avec des personnes sans affinité sont des sources de stress et sont donc à éviter.
De plus, les tâches et les responsabilités octroyées à ces personnes doivent être en lien avec leurs intérêts et remplies de sens. En effet, si nous nous attardons aux stades de développement professionnel, nous constatons que les besoins des travailleurs âgés sont bien différents de ceux des plus jeunes travailleurs. Au début de la carrière, les intérêts sont davantage liés aux apprentissages et à la stimulation associée aux projets ou défis à relever. Au cours du stade d’avancement, à la mi-carrière, les travailleurs souhaitent élargir leurs responsabilités. Ensuite, plus les travailleurs avancent en âge et acquièrent de l’expérience, plus leurs intérêts sont tournés vers le partage et le transfert des connaissances. Il est important de prendre en considération ces intérêts lors de l’assignation des tâches aux travailleurs plus âgés. À cet égard, pourquoi ne pas penser à jumeler ceux-ci avec les recrues qui sont en apprentissage et qui ne demandent pas mieux que de découvrir les trucs du métier? Il est aussi intéressant de confier des responsabilités spécifiques ou des projets particuliers de développement à ces travailleurs plus expérimentés, leur permettant ainsi de mettre à profit leurs connaissances et de se soustraire à la monotonie qui a pu s’installer dans la réalisation de leurs tâches régulières.
Un autre aspect à ne pas négliger est la loyauté des travailleurs âgés. En effet, pour plusieurs, ils sont restés à l’emploi du même employeur durant de nombreuses années. Ces travailleurs qui vieillissent actuellement dans les entreprises peuvent avoir de la difficulté à lâcher prise et à se retirer, vu le temps qu’ils ont investi dans la sphère professionnelle et la relation de loyauté qu’ils entretiennent avec l’entreprise. Étant donné la richesse de leur expérience et la force du nombre qu’ils ont sur le marché du travail, il est important que les entreprises s’intéressent aux moyens de les « retenir » le plus longtemps possible. En ce sens, pour arriver à répondre aux besoins des travailleurs âgés et pour que ceux-ci acceptent de vieillir dans l’entreprise, il faut mettre en place des stratégies permettant d’offrir : des milieux de travail accommodants, des mesures de réduction du temps de travail, une qualité de l’expérience de travail, des occasions de partager ses connaissances, des mesures de soutien du mieux-être, des activités de formation pour s’assurer qu’ils continuent de mettre à jour leurs compétences, une possibilité de continuer à avoir accès à certains bénéfices de l’organisation (ex. : assurance collective, avantages divers comme le remboursement du centre d’entraînement, etc.), une politique de rémunération qui permet de jumeler une part de revenu tiré du travail au revenu provenant du régime de retraite pour combler le revenu jusqu’à 100 %.
On ne peut passer sous silence la peur du retrait, tant pour la personne que pour l’entreprise. L’idée d’un retrait graduel peut être réconfortante pour le travailleur âgé qui se prépare à quitter le marché du travail et pour l’entreprise qui n’est pas prête pour la relève. Une des solutions qui peut être envisagée pour adoucir et réussir le retrait de ces travailleurs est la captation des connaissances critiques. Cette démarche qui vise à identifier les connaissances tacites et les trucs du métier permet de documenter le savoir de longue date du travailleur expérimenté pour ensuite le léguer à l’entreprise.
Bien que l’ajustement des pratiques de gestion soit un incontournable pour arriver à maintenir les travailleurs âgés le plus longtemps possible au sein des entreprises, il sera essentiel de changer quelques perceptions et croyances quant aux travailleurs âgés. Par exemple, les perceptions face à des façons de faire différentes, peut-être plus traditionnelles, mais durables et appuyées sur des fondements solides; aussi des perceptions quant à une contribution différente puisqu’elle sera moins axée sur les efforts et le nombre d’heures investies, mais plutôt sur les résultats et la richesse de l’expertise partagée avec les plus jeunes.
Pour conclure, rappelons qu’un des leviers essentiels pour retenir ces travailleurs plus âgés est sûrement de prendre le temps de discuter avec eux pour bien évaluer leurs besoins, leurs intérêts, leur situation familiale (ex. : stress lié à des proches malades), la contribution souhaitée. Pour que la relation soit gagnante pour tous, les supérieurs doivent être honnêtes et francs sur les besoins de l’organisation, développer un rapport adulte et responsabilisant avec ces travailleurs…, ce qui permet aux deux parties de poursuivre leur collaboration.
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- Écrit par : Mathieu Garon, B.A., M.B.A., consultant en efficacité organisationnelle
Une entreprise sans patron et sans définition de postes formelle, où tout le monde participe aux décisions, c’est possible? C’est ce que pense Brian Robertson qui est à l’origine de l’holacratie, une alternative au modèle managérial traditionnel. Le fondateur de Ternary Software, une compagnie en TI, a voulu mettre sur pied une entreprise agile et évolutive, libre des processus lourds et des structures hiérarchiques qui, pour lui, nuisent à la collaboration et à la performance des individus (du groupe et bien sûr, de l’entreprise). Sa vision : permettre aux humains d’exploiter réellement leur plein potentiel mais aussi de maximiser la portée de l’intelligence collective.
En simplifiant la chose à son extrême et en gardant en tête comme prémisse que les décisions doivent toujours servir la raison d'être de l’entreprise, l’holacratie repose sur le principe que « c’est celui qui fait qui gouverne »1. Autrement dit, les décisions sont prises par les individus qui ont la responsabilité de réaliser la tâche (qui endossent le rôle). Adresser les situations improductives ou éliminer les irritants organisationnels est donc la responsabilité de tous. Avec cette approche, plus besoin d’une personne au sommet de l’organigramme «pyramidal» pour diriger les autres. Mieux encore, il n’y a même plus d’organigramme (sous la forme que l’on connaît). Alors, qui dirige?
Pour saisir et comprendre l’holacratie, il faut être ouvert à voir des alternatives au management traditionnel, sans quoi il serait difficile de croire au réalisme ou aux bienfaits de cette approche/outil. D’ailleurs, on parle davantage d’un outil que d’une philosophie, car la pratique de l’holacratie vise à mettre en place « l’ossature » qui assurera la présence des mécanismes de gouvernance organisationnelle délocalisés nécessaires à ce mode de fonctionnement.
Tout est dans la gestion de cercles
Avec les nouvelles règles de jeu que propose l’holacratie, une structure organisationnelle « atypique » existe et se matérialise à travers des cellules décisionnelles dans lesquelles le pouvoir est distribué. Chaque cellule ou cercle a une fonction liée aux objectifs fixés. Puisque ces cercles sont formés par des groupes d’individus, le pouvoir se trouve à être « diffusé » ou « réparti » à travers ceux-ci. Ce n’est donc plus un seul individu qui décide, mais un groupe. « Toutefois, c’est le management du cercle supérieur qui définit les objectifs du cercle inférieur »2. Autre particularité : la composition des cercles est structurée selon des rôles prédéfinis, mais versatiles, qui s’adapteront à la réalité évolutive de l’organisation.
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- Écrit par : Mathieu Garon, B.A., M.B.A., consultant en efficacité organisationnelle
Au cœur de la nouvelle économie, des entreprises repensent les modèles d'affaires traditionnels en capitalisant sur les technologies de l’information (TI) et le numérique. L’intégration de ces TI est à la base des innovations qui permettent à ces organisations d’exploiter de nouvelles opportunités d’affaires. Elles permettent d’imaginer de nouvelles façons de livrer les services, de réduire les coûts de production, de tirer le meilleur de « l’organisation réseau » ou encore d’accéder à des informations stratégiques et de gestion qui assurent le maintien d’un avantage concurrentiel et à les échanger.
Comme gestionnaire, il est fondamental de comprendre leur utilité dans un cadre organisationnel et les besoins auxquels elles peuvent répondre. Par conséquent, le gestionnaire doit posséder une expertise et une sensibilité suffisantes des TI pour encadrer et même favoriser leur intégration au sein de l’organisation. Idéalement, en plus des tâches « traditionnelles » de gestionnaire, ce dernier doit désormais être capable :
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- Écrit par : Geneviève Schoeb, B.A., candidate au Ph. D., consultante en développement organisationnel
« Si je me trompe, les autres vont penser que je suis incompétent. » « C’est inacceptable de remettre un livrable contenant des erreurs. » « Les autres ne sont pas aussi consciencieux dans leur travail que moi. »
Ces pensées vous traversent-elles l’esprit à l’occasion? Peut-être même plusieurs fois par jour? En fait, ces exemples de pensées sont tous associés à des tendances perfectionnistes.
Le perfectionnisme se définit comme le besoin d’atteindre une image de perfection idéalisée, et ce, dans toutes les sphères de sa vie (Ozbilir, Day and Catano, 2015). Cette recherche de perfection est accompagnée d’un grand niveau de stress et d’anxiété, découlant de la forte pression que les perfectionnistes se mettent sur les épaules.
On confond souvent à tort perfectionnisme et poursuite du succès ou attitude consciencieuse. Alors que la poursuite du succès et l’attitude consciencieuse impliquent une fixation d’attentes et d’objectifs ambitieux, mais réalistes, le perfectionniste se fixe plutôt des objectifs inatteignables et irréalistes, lesquels le conduisent à être constamment insatisfait de sa performance et de lui-même (Hewitt, 2009). Tel que souligné par Mc Mahon et Rosen (2008), l’atteinte de hauts standards et la recherche de performance conduisent au succès, alors que le perfectionnisme est synonyme de coûts en temps et en énergie. Les recherches ont démontré que le perfectionnisme est associé à une moins grande satisfaction au travail, à davantage de stress et à un plus grand risque d’épuisement professionnel (Monck, 2009).
Le perfectionniste au travail
En entreprise, le perfectionnisme comporte son lot de bons côtés. En effet, le perfectionniste est souvent rigoureux, travaillant et consciencieux. Il porte une grande attention aux détails et veille à l’obtention d’un produit d’une qualité impeccable.
Toutefois, son attention aux détails lui fait souvent perdre de vue la vision d’ensemble du projet, l’amenant à consacrer une grande partie de son temps aux détails d’importance moindre. Le perfectionniste vise la performance à tout prix, préférant livrer un travail en retard plutôt qu’imparfait. Exigeant, il démontre une certaine rigidité dans ses méthodes de travail, ce qui limite ses capacités de délégation, de peur que la tâche déléguée ne soit pas parfaitement accomplie. La peur de l’échec est très présente chez le perfectionniste, ce qui le conduit à éviter les situations à risque dans lesquelles il pourrait être exposé à un échec (ex. : nouveau mandat, nouveau poste) et à faire preuve d’une faible tolérance à l’ambiguïté. Enfin, ses standards de perfection font généralement du perfectionniste un « micro gestionnaire », ce qui peut créer des insatisfactions au sein de son équipe.
Des stratégies pour gérer son perfectionnisme
Changer les pensées automatiques
« Si je fais une erreur, les autres vont penser que je suis incompétent ». Les pensées automatiques du perfectionniste sont souvent démesurées et rigides. Or, elles conditionnent les réactions de ce dernier. En identifiant les pensées qui l’habitent, le perfectionniste pourra les questionner : « Est-ce que les gens vont réellement me trouver incompétent si je fais une erreur? Est-ce que je vais réellement me faire congédier? ». Tranquillement, à force de prises de conscience et de confrontation, les pensées automatiques se modifieront pour être remplacées par des pensées plus adaptées. Le perfectionniste peut même confronter ses pensées automatiques auprès d’autres personnes de confiance s’il se sent confortable de le faire.
Se construire une boîte à outils
À plus court terme, le perfectionniste peut se construire une boîte à outils qui l’aidera à gérer son perfectionnisme. En participant à des activités de développement portant sur la gestion du temps et des priorités, la délégation, la gestion du stress, la collaboration ou le travail en équipe, le perfectionniste se donne l’occasion de réfléchir sur lui-même et sur sa façon d’agir au travail. Il se donne également quelques moyens pour pallier aux aspects plus négatifs du perfectionnisme. Enfin, le perfectionniste peut également se mettre au défi d’accepter un nouveau mandat si ce dernier est réalisé dans des « conditions contrôlées ». Par exemple, le perfectionniste pourrait être accompagné d’un coach lors de son mandat, ou alors accepter de nouvelles responsabilités de manière temporaire seulement (ex. : intérim). De ce fait, le risque d’erreur ou d’échec sera moindre, ce qui paraîtra plus rassurant pour le perfectionniste.
Puisque le perfectionnisme fait partie de la personnalité, il importe de garder à l’esprit que les solutions pour réduire ses effets négatifs impliquent un travail en profondeur et à plus long terme de l’individu sur lui-même. C’est pas à pas que le perfectionniste arrivera à trouver l’équilibre dans lequel il sera confortable.