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Comment se fait-il que certaines personnes arrivent à rallier des gens autour de leur cause ou de leurs idées novatrices et que d’autres peinent à y arriver? Comment fait-on pour amener ses collaborateurs à s'engager à réaliser des actions concertées? Pourquoi est-ce si difficile parfois de convaincre ses interlocuteurs du bien-fondé de ses initiatives? Voilà bien des questions auxquelles nous tenterons de répondre dans cet article. Trois conditions essentielles sont requises afin que vos idées fassent du chemin :

 

1) être crédible! Vous devez être crédible auprès des personnes que vous sollicitez;

2) être visible! Même si vous êtes crédible, il vous faut aussi être visible et chercher constamment à accroître votre cercle d’influence. Si on ne vous voit pas, on vous oublie;

3) être stratégique! Vous devez comprendre le contexte, les enjeux et les aspirations de vos collaborateurs afin de proposer des solutions qui ont une valeur ajoutée pour eux.

 

La crédibilité

 

Commençons par la première condition essentielle. La crédibilité, selon Covey (2006), repose sur deux dimensions personnelles et deux dimensions professionnelles (voir schéma 1.1).

 

Schéma 1.1

Schema 1 1

Source : Covey, 2006.

 

N’oublions pas que la crédibilité nous est accordée, elle réside dans la perception que l’autre a de nous, elle doit être acquise et entretenue. Notre intégrité génère un premier niveau de confiance qui est déterminant dans la relation. N’oublions pas que nous nous jugeons nous-même par nos intentions, mais les autres nous jugent par nos actions. Donc, la cohérence entre nos paroles et nos actions, avoir le courage de nos convictions sont ce que les gens voient et croient. Par exemple, si un gestionnaire dit que la santé-sécurité est la priorité dans son organisation, mais que celui-ci parcourt son usine sans remarquer des risques importants pour la santé ou la sécurité ou refuse d’investir dans un dispositif de sécurité, son intégrité sera remise en question par les employés et ceux-ci seront peu susceptibles de respecter rigoureusement les règles de sécurité qu’on leur demande d’appliquer.

 

La perception que les autres ont de nos intentions va conditionner leur niveau d’acceptation ou d’engagement face à ce que nous proposons. S’ils ont l’impression que nous ne nous préoccupons que de nos propres intérêts, que nous ne tenons pas compte de leur réalité ou de leurs besoins, ils partiront avec un préjugé défavorable vis-à-vis de ce que nous proposons. Inversement, si la perception est que l’idée proposée est dans l’intérêt commun, que l’intention est de trouver des solutions gagnant-gagnant, la confiance s’installe, notre crédibilité en tant que collaborateur, ou encore mieux partenaire d’affaires, s’installe.

 

Bien que ces caractéristiques personnelles soient déterminantes dans la relation de confiance, la crédibilité repose aussi beaucoup sur l’expertise et l’expérience démontrées (les résultats). Faire valoir nos compétences pertinentes pour la réalisation d’une initiative ou pour occuper une fonction est essentiel. C’est pourquoi nous parlerons aussi de la nécessité de rendre visibles ces compétences sans quoi nous ne serons pas invités à la table lorsque les discussions auront lieu et que les décisions importantes se prendront. Mais avant, quelques mots sur les compétences. Les gens sont souvent passionnés par leur propre champ d’expertise (la profondeur), mais négligent l’étendue de leurs connaissances sur l’entreprise, sa chaîne de valeur, les autres secteurs de leur organisation ou le contexte dans lequel leur organisation œuvre. La combinaison de ces deux dimensions : profondeur et étendue (l’apprentissage en T, voir schéma 1.2) permet d’être un partenaire stratégique efficace et d’établir une crédibilité organisationnelle, pas seulement d’expertise. Ainsi, nous risquons plus de nous faire inviter à participer à un groupe de travail qui regardera l’ensemble d’une problématique ou une belle opportunité d’affaires si on nous accorde une crédibilité plus large que notre simple champ d’expertise. Lorsque vu comme un expert de notre domaine, on nous sollicitera de façon pointue, ce qui limitera notre capacité d’influence.  

 

Schéma 1.2

Schema 1 2

Source : Luc, Édith. Le leadership partagé, modèle d’apprentissage et d’actualisation, Les presses de l’Université de Montréal, 2004.

 

Finalement, la dernière dimension et non la moindre : LES RÉSULTATS. En anglais, il y a un dicton qui dit : « under promise, over deliver ». Tenir sa parole, respecter ses engagements, livrer la marchandise sont des conditions essentielles au maintien de la crédibilité. Rencontrer les attentes de ses collaborateurs de façon constante, accepter ses erreurs et les corriger, chercher à améliorer en continu la collaboration et l’entraide dans ses relations professionnelles sont des gages de succès pour établir une solide crédibilité qui perdure.

 

La visibilité et l’influence

 

Vous avez franchi une étape importante : vous êtes crédible. Maintenant, posez-vous les questions suivantes : êtes-vous suffisamment visible dans votre organisation, est-ce que vos réalisations sont connues, êtes-vous présent dans les forums où on discute de vos projets? Demandez-vous à y être? Il vous faut identifier des opportunités pour accroître votre visibilité (voir schéma 2.1).

 

N’hésitez pas à vous porter volontaire pour organiser des rencontres d’équipe ou intersecteurs où chacun présente son offre de service et ses objectifs. Présentez votre offre de service à vos collaborateurs, ajustez-la aux besoins de l’organisation. Développez un tableau de bord avec des indicateurs opérationnels (délais de recrutement, temps pour émettre les états financiers, pourcentage de défauts, etc.) et des indicateurs pour la réalisation des projets (réduction de délais, de coûts, amélioration de la qualité). Rendez les indicateurs disponibles, présentez les résultats à vos collaborateurs, patrons, employés. Reconnaissez les efforts de l’équipe.

 

Schéma 2.1

Schema 2 1

 

Maintenant que vous êtes crédible et visible, vous êtes en mesure d’agrandir votre cercle d’influence. Trop souvent nous nous laissons décourager par tout ce qui nous préoccupe dans notre environnement de travail. Beaucoup de temps est passé à la machine à café, dans les réunions, dans les discussions de couloir sur des éléments sur lesquels nous n’avons aucun pouvoir. Il s’agit de notre cercle de préoccupations. Mais à l’intérieur de ce cercle, il y a notre zone de contrôle et d’influence. Notre zone de contrôle est souvent assez petite, c’est celle sur laquelle nous avons l’autorité. Par contre, notre zone d’influence peut être beaucoup plus grande (voir schéma 2.2).

 

Les gens proactifs concentrent leurs efforts sur leur cercle d’influence : identifier les problèmes et chercher des solutions. Les gens réactifs se concentrent sur leur cercle de préoccupations. Ils focalisent sur les faiblesses et les problèmes.

 

Mais comment accroître son cercle d’influence? En devenant plus stratégique!

 

Schéma 2.2

 

Schema 2 2

Source : Covey, Stephen. Les 7 habitudes de ceux qui réalisent tout ce qu'ils entreprennent, Édition First, 2005.

 

Les stratégies d’influence

 

D’abord, il faut identifier votre réseau de collaborateurs : avec qui êtes-vous en relation de collaboration? Quelle est la qualité de ces relations? Quels groupes sont habituellement en concurrence/alliance? Qui travaille sur les dossiers les plus critiques? Qui détient le pouvoir formel? Qui détient le pouvoir informel? Qui a l’information importante? Quels groupes sont les plus influents? Quels sont leurs enjeux, défis, opportunités? Comment mon service ou mon initiative s’inscrivent-ils dans leur contexte? Positionnez ensuite ces groupes ou personnes sur la matrice impact/criticité
(voir schéma 3.1) ; ceci vous permettra de cibler vos efforts : de qui ai-je besoin et qui a besoin de moi?

 

Schéma 3.1

Schema 3 1

Source : Ertel, Danny, et Mark Gordon. The point of the deal: How to negociate when yes is not enough, Harvard Business School Press, 2007.

 

Une fois vos collaborateurs clés identifiés, préparez-vous, choisissez la bonne tactique d’influence (voir schéma 3.2). Rappelez-vous que les tactiques dures sont les moins efficaces. Par ailleurs, l’appel à la raison est la tactique la plus efficace et la plus utilisée. En combinant une tactique douce, telle que l’appel aux émotions ou la consultation, avec l’appel à la raison, l’impact est encore plus grand. Ainsi, expliquer ses intentions (gagnant-gagnant), démontrer ses compétences (sans excès ni manque d’humilité) ainsi qu’impliquer les parties prenantes sont les meilleurs gages de réussite d’un partenariat réussi. L’influence n’est pas une rue à sens unique, il s’agit d’établir une relation de confiance qui évolue dans le temps et qu’on nourrit en continu par des expériences positives répétées.

 

Schéma 3.2

Schema 3 2

Source : Les tactiques d’influence des exécutifs ressources humaines utilisées auprès des membres du comité de direction du secteur public québécois, ENAP, mai 2007.

 

Conclusion

 

Un dernier conseil en ce qui a trait à l’art d’établir sa crédibilité et d’accroître son influence : il faut développer d’excellentes habiletés de communication pour mieux comprendre et être compris. Tout est dans la façon d’écouter les préoccupations des autres et de livrer son message. Merci d’avoir pris le temps de lire cet article.