Il est clair que les gestionnaires ont été pris d’assaut lors de l’annonce de la fermeture des lieux de travail et la transition quasi obligatoire en télétravail. Plusieurs ont senti l’urgence de revoir leurs pratiques et réflexes de gestion. On sait d’ores et déjà que la notion de gestion de proximité en était une qui promettait un taux d’engagement élevé et une forte fidélisation chez les collaborateurs. Or, depuis près d’un an, les gestionnaires ont su mettre en pratique des mécanismes de coordination dans leur équipe permettant la continuité des affaires, la transmission d’informations et même la collaboration à distance.

Effectivement, plusieurs gestionnaires avaient à cœur la performance et l’engagement de leur équipe, visible par leur souci constant envers les personnes et le soutien qu’ils témoignent pour le travail à réaliser. Ceux-ci ont poursuivi leurs actions de gestion en développant pour certains, et en maximisant pour d’autres, leurs compétences technologiques.

Un des risques associés à la tempête que nous avons traversée est la baisse potentielle du lien affectif des employés à l’égard de leur employeur et leur niveau d’engagement finalement. L’engagement est un état psychologique vécu par l’employé qui reflète sa relation avec l’organisation et qui détermine sa volonté de maintenir ou non un lien avec celle-ci (Allen & Meyer, 1990). On peut considérer l’engagement comme ayant deux composantes qui peuvent être vécues par les employés à différents degrés (Allen & Meyer, 1990).

Dans le cadre du travail, on retrouve deux types d’engagements chez les individus.

L’ENGAGEMENT DE CŒUR
L’engagement de cœur, aussi appelé engagement affectif, représente le lien d’attachement de l’employé envers l’organisation qui fait en sorte que l’individu s’identifie et s’implique dans celle-ci et apprécie en faire partie (Allen & Meyer, 1990). On retrouve chez les individus au fort engagement de cœur un sens de la loyauté et un sentiment d’appartenance très développés.
Lorsque les employés ont développé un fort engagement de cœur, ils demeurent dans l’organisation parce qu’ils le désirent (Allen & Meyer, 1990) et pour de bonnes raisons telles que l’apprentissage, la valorisation, l’idéal professionnel, le sentiment d’équipe et la fierté.

L’ENGAGEMENT DE TÊTE
L’engagement de tête, aussi appelé engagement de continuité dans la documentation scientifique, est l’engagement à l’organisation basé sur le niveau de liberté de mouvement perçu par un individu. Ce type d’engagement est calculé par l’employé sur la base :
• du manque perçu d’alternatives d’emploi en dehors de l’organisation;
• de l’estimation des sacrifices personnels trop grands qui seraient requis s’il quittait l’organisation (McGee & Ford, 1987).

C’est donc dire que les employés ayant un fort engagement de tête perçoivent avoir une faible employabilité sur le marché actuel de l’emploi ou qu’ils se sont résignés à accepter leur situation.

Lorsque les employés ont développé un fort engagement de tête, ils demeurent dans l’organisation parce qu’ils le doivent (Allen & Meyer, 1990).

L’engagement des employés peut être influencé tant par certaines caractéristiques personnelles des individus que par des caractéristiques propres au milieu de travail. Toutefois, dans l’optique d’intervenir en vue d’accroître l’engagement organisationnel des employés, il semble plus efficient de miser sur des leviers d’intervention organisationnels.

Combinant des constats tirés des travaux de Dennis Kinlaw (Kinlaw, 1997; Coe, Zehnder, & Kinlaw, 2007) et l’expérience professionnelle de ses consultants, Alia Conseil a ciblé quatre leviers de gestion qui soutiennent l’engagement organisationnel des membres. Chacun de ces leviers est présenté ci-dessous.

1- La clarté des objectifs et des actions à prendre.
2- La compétence et le sentiment de soutien perçu par l’employé.
3- L’influence qu’il peut exercer sur l’atteinte des objectifs.
4- L’appréciation reçue.

Actuellement, qu’arrive-t-il avec les employés qui sont isolés et qui travaillent de la maison? Ils y trouvent plusieurs avantages liés à la conciliation travail et vie personnelle certes, mais se sentent-ils aussi proches et attachés à leur patron/équipe/organisation? On pourrait en douter!

De plus, la façon dont les organisations ont géré la crise sanitaire a pu influencer le niveau d’engagement des employés. En effet, les valeurs de gestion et les convictions, qui ont guidé les mesures et stratégies mises en œuvre par l’organisation et les gestionnaires quant à la santé et sécurité psychologique de leurs employés, ont assurément un impact sur l’engagement des employés.

À cet égard, il est primordial de mesurer l’état de l’engagement dans nos organisations de manière à voir l’impact qu’aura eu la pandémie afin :

• de définir de meilleures stratégies de redressement;
• d’outiller chacun des gestionnaires quant aux défis réels de l’engagement de leur équipe.

Tout ce qu’on mesure s’améliore… B. Parsons