L’organisation innovante, un défi humain avant tout!

Dans le contexte global d'aujourd'hui, la productivité et la qualité ne sont plus garantes du succès. À long terme, particulièrement au Québec, le défi des dirigeants est de développer une culture de performance et d'innovation qui leur permettra de rester en avant de leur client et du marché. Mais comment y parvenir? Quelles sont les conditions à mettre en place? Il est intéressant de se pencher sur cette équation et de voir l'importance qu'il faut accorder au volet humain pour la résoudre.

Pour survivre ou se développer, les entreprises peuvent à présent chercher à créer de la valeur et à innover dans tous les aspects de leur organisation, autant dans leur approche de gestion, leurs processus, les produits et services eux-mêmes, que, à l'image de Apple, dans leurs stratégies de commercialisation. De plus en plus, on voit des entreprises innover également en revoyant leur modèle d'affaires, soit une nouvelle façon d'apporter de la valeur à leurs clients tout en générant suffisamment de revenus pour rentabiliser les coûts de production de cette valeur. Les nouveaux modèles d'affaires sont nombreux dans le domaine des technologies, avec Google en tête, mais on observe également ce type d'innovation dans des secteurs plus traditionnels comme Communauto dans la location de voitures.

Créativité, regard critique et ténacité

Lorsque l'on pense à l'innovation, on s'attarde beaucoup au résultat, c'est-à-dire la cible, le produit/service génial qui transformera l'entreprise. Il faut pourtant davantage mettre l'emphase sur le processus et la culture. Toute innovation réussie a fait l'objet de nombreuses itérations et d'améliorations pour arriver à son format final. En fait, elle est probablement passée par plusieurs constructions, « déconstructions » et reconstructions pour atteindre un stade suffisamment mature et réalisable pour être acceptée sur le marché. Les organisations innovantes ont donc habituellement en place des processus rigoureux qui combinent successivement des phases créatives, des phases d'expérimentation et des phases d'analyse et de validation critiques qui permettent aux projets novateurs de se concrétiser.

Par ailleurs, ces processus doivent vivre dans une culture ouverte et engageante. Comme ce sont les gens qui innovent, des conditions sont nécessaires pour que ceux-ci se mobilisent, soient créatifs et y réussissent. C'est là que réside toute la complexité du défi humain!

Les bases d'une culture innovante

Aussi... quelles sont les conditions qui contribuent à rendre une entreprise innovante? La recette est constituée de trois ingrédients :

1. un engagement « viscéral » de l'équipe de gestion envers l'innovation;

2. une organisation interne tournée vers l'innovation;

3. des relations riches et multiples avec l'externe.

Comme pour toute initiative, l'attitude et les comportements de l'équipe de gestion envers l'innovation sont critiques sur les résultats. Pour susciter une culture innovante, les gestionnaires vont exercer un leadership efficace, notamment en :

• partageant ouvertement avec les employés les défis de l'entreprise;

• définissant des cibles où innover et en responsabilisant les employés à les atteindre;

• laissant du temps pour questionner les façons de faire et explorer de nouvelles avenues;

• valorisant la recherche et l'analyse des problèmes, plutôt qu'en fournissant des réponses et des solutions;

• reconnaissant les bons coups et les idées différentes et surtout, en acceptant les risques d'erreurs.

Le défi pour les gestionnaires n'est pas tant de faire émerger des idées, ce qui est relativement facile, mais surtout d'éviter de tuer l'initiative et la créativité par des comportements tueurs d'innovation.

Une organisation interne tournée vers l'innovation doit être claire tout en étant extrêmement flexible. D'abord, la structure organisationnelle doit idéalement soutenir les secteurs dans lesquels on souhaite innover davantage. Par exemple, une structure organisée par clientèle apportera une connaissance accrue des besoins et de la nature des liens avec les clients et pourra contribuer à accélérer les innovations sur les produits et services. Doivent s'ajouter à l'organisation des pratiques transversales nombreuses qui vont contribuer au partage des connaissances et aux collaborations intersectorielles. En fait, l'organisation interne doit davantage ressembler à une toile d'araignée qu'à un flocon de neige. Un réseau informel dense où les employés sont mis en contact avec les autres multiplie beaucoup plus l'apprentissage collaboratif et les probabilités d'innovation qu'une organisation où les expertises sont concentrées.

C'est prouvé, plus on augmente les perspectives, plus la capacité à innover s'accroît. Le troisième ingrédient pour une culture d'innovation est donc une organisation ayant des relations multiples et variées avec l'externe. Selon l'OCDE, « même les entreprises les plus à la pointe ne peuvent plus se contenter de leurs propres efforts de recherche et développement et doivent ouvrir leurs réseaux et collaborer ». En plus d'offrir des occasions de se comparer et de se faire « challenger » pour éviter la complaisance, l'exposition à un éventail de cultures différentes, qu'elles soient géographiques, organisationnelles, professionnelles ou sociales, contribue à s'inspirer, à apporter de nouvelles connaissances et des perspectives différentes.

Si le sujet vous intéresse ou si vous souhaitez vérifier si votre organisation a des conditions favorisant l'émergence d'une culture d'innovation, nous vous invitons à notre Café de l'innovation de l'automne. Le détail est présenté dans la section Manchettes « Café de l'innovation ».