« LEAN TRAINING » Un levier stratégique pour le développement des organisations

Les organisations investissent beaucoup en formation et elles en veulent pour leur argent. Par ailleurs, les travailleurs et les gestionnaires sont très occupés et sont, par conséquent, peu disponibles pour participer à des activités de formation longues et ardues. Ce contexte oblige les responsables et les fournisseurs de formations à offrir une variété d'activités d'apprentissage concrètes, de courte durée, efficaces et aux meilleurs coûts possibles pour assurer la rentabilité de l'investissement.

En 2012, le marché de la formation aux États-Unis est évalué à plus de 150 milliards de dollars selon l'ASTD. Aux États-Unis, les entreprises engagent annuellement entre 800 $ et 1 500 $ par employé, et au Québec, la moyenne se situe autour de 1 160 $. Les sommes investies ont connu une croissance de plus de 16 % en 2010 et 2011 et de plus de 11 % en 2012. Il va sans dire que ces sommes sont considérables, mais sont-elles bien investies? Selon la dernière étude du Conference Board du Canada (2011), la formation en classe compte encore pour plus de 58 % des activités de formation dispensées dans les organisations au Canada.

Voici quelques questions que les organisations devraient se poser quant à leurs activités de formation. 

• La formation a-t-elle eu l'impact désiré sur l'organisation? La formation permet-elle de contribuer à solutionner des préoccupations organisationnelles stratégiques?
• La formation a-t-elle atteint les objectifs poursuivis?
• Le temps consacré et l'argent investi à la formation ont-ils été utilisés d'une manière optimale?
  
  

Si vous répondez par l'affirmative à toutes ces questions, c'est que vous faites déjà du « Lean Training ». Beaucoup d'organisations sont déjà très familières avec la notion du « Lean » que l'on retrouve principalement sous la forme du « Lean management » ou du « Lean manufacturing » et qui provient essentiellement de l'école de gestion du Toyota Production System (TPS) au Japon.

Cette approche de gestion préconise d'éliminer les activités sans valeur ajoutée et d'abolir toute forme de gaspillage de temps et d'argent associé à des formations inutiles ou inefficaces.

Le Lean Training peut être défini comme une approche stratégique, efficace et efficiente de la formation, puisque celle-ci contribue d'une manière significative au développement de l'organisation. Il peut également se définir comme étant une formation juste assez, juste à temps, qui se donne dans un environnement organisationnel adéquat et qui contribue d'une manière significative au maintien et à l'amélioration de la performance.

Comment faire maintenant pour arriver à produire du « Lean Training » dans nos organisations?

Les définitions précédentes permettent de dégager deux vecteurs qui caractérisent le « Lean Training » : son « alignement stratégique » et l'efficience de la solution de formation proposée.

1. L'alignement stratégique de la formation

Selon le Conference Board (2011), la formation peut être considérée comme stratégique dans la mesure où elle est alignée sur les objectifs organisationnels, améliore la performance organisationnelle et développe les leaders.

Selon Sacks et Haccoun (2004), c'est une approche qui est en lien direct avec les orientations et les objectifs stratégiques de l'organisation. Par conséquent, l'analyse des besoins individuels de formation devrait toujours être précédée par une analyse des besoins organisationnels, afin d'en assurer l'alignement sur les préoccupations et priorités stratégiques. Parfois, il faudra même considérer mettre à jour ou produire le plan stratégique de l'organisation avant d'initier des activités de développement des compétences et de formation. 

En comparaison de l'approche de gestion à la demande (réactive) ou de celle par compétence, l'approche stratégique de la formation est centrée sur les besoins de développement organisationnels qui incluent, en plus de la dimension des compétences des ressources humaines, celle de l'environnement organisationnel. L'environnement organisationnel est composé principalement de l'organisation du travail, des processus opérationnels et de gestion, des ressources matérielles et financières disponibles et du style de gestion et de leadership des dirigeants.

Il n'est pas faux de penser que la plupart des projets de développement ou de changement de l'environnement organisationnel auront un impact sur les compétences requises auprès des employés et que, pour leur part, les projets de développement des compétences exigeront d'avoir un environnement organisationnel adéquat afin de maximiser leur impact sur l'organisation. La matrice qui suit illustre les différentes situations organisationnelles et les contextes de développement qui s'y rattachent.

2. L'efficience de la solution formation se définit, pour sa part, par le choix judicieux de canaux de diffusion et de formats pédagogiques regroupés dans un parcours optimal de développement des coompétences.

Le parcours ou la stratégie de développement illustre sous la forme d'un processus la séquence des activités de formation à réaliser pour développer les compétences requises.

Voici un exemple de parcours de développement simplifié.

C'est principalement dans le parcours de développement qu'il sera possible d'élaborer une stratégie et une séquence d'activités d'apprentissage « juste assez » et « juste à temps » considérant les facteurs suivants :
 

Un parcours de développement des compétences « Lean » sera presque toujours hybride, c'est-à-dire que le parcours de développement utilisera plusieurs canaux et formats pédagogiques comme la formation en classe, l'autoformation e-learning, le compagnonnage structuré (SOJT), la classe virtuelle, le codéveloppement, les communautés de pratique, les wikis, etc.

Plusieurs études ont démontré que la contribution des approches dites informelles au développement des compétences pouvait se situer entre 50 % et 70 % en comparaison avec les approches formelles. La tendance que l'on constate aujourd'hui en formation est la nette progression des activités asynchrones et des approches informelles au détriment des activités plus traditionnelles formelles et synchrones.

C'est l'approche du savoir apprendre ou apprendre à apprendre qui, à l'aide d'outils et de réseaux d'information, favorise l'autonomie de l'employé dans son développement réalisé essentiellement par des apprentissages qualifiés de juste à temps. Selon le Conference Board du Canada (2011), l'apprentissage en ligne devient de plus en plus important pour atteindre près de 20 % des activités de formation réalisées dans les organisations. Selon l'organisme de recherche, cette tendance s'explique par les changements du milieu de travail et de génération des travailleurs et une volonté plus grande des organisations à laisser les apprenants assumer la responsabilité de leurs apprentissages.

Dans une optique « LEAN », il sera souvent inutile de mettre tous nos efforts dans l'élaboration de programmes trop détaillés et lourds; privilégions plutôt la mise en place d'activités et d'outils qui favoriseront les apprentissages informels et moins coûteux à réaliser.

Offrir des activités d'apprentissage « Lean » juste assez et juste à temps dans un environnement organisationnel adéquat et qui contribue au maintien et à l'amélioration de la performance demande un peu plus d'effort d'analyse et de préparation. Or, en considérant le temps et l'argent utilisés à réaliser des formations inutiles et inefficaces, ce n'est pas cher payé pour que la formation devienne un levier stratégique qui contribue d'une manière significative au développement de l'organisation.