La responsabilisation : au-delà de la volonté organisationnelle : un choix personnel!

On parle beaucoup de responsabilisation dans les organisations. On reconnaît l'impact positif de celle-ci quant à l'arrimage de l'atteinte des objectifs individuels et organisationnels. En outre, on observe de plus en plus d'entreprises faire le choix stratégique d'investir dans des parcours de développement du leadership pour favoriser la responsabilisation des gestionnaires. L'acquisition de connaissances et le développement des compétences représentent désormais un levier incontournable dans un contexte où il s'avère crucial d'outiller les individus en situation de gestion. Leur offrir de la formation sur des thèmes tels que la mobilisation, l'engagement, la délégation et la communication par exemple, s'inscrit dans une réelle volonté de relever le défi de fidéliser la main-d'œuvre et de bâtir la relève.

Or, malgré une intention positive, vous arrive-t-il pourtant d'entendre : « Je n'ai pas eu le temps », « Je n'avais pas le choix » ou encore « C'est à cause de mon supérieur, de mon collègue, de l'entreprise... si je n'ai pas fait... », « J'ai réagi comme ça, parce que... », etc.? Vous arrive-t-il aussi de répondre ou de réagir par : « Si vous m'aviez écouté... », « Je ne veux pas te dire quoi faire, mais... », « Je comprends, je vais m'en occuper », ou encore « À votre place, ce que je ferais... »?

Se pourrait-il que ces propos sous-entendent véritablement : « J'ai trop de responsabilités, j'ai fait ce que j'aimais le plus (ou ce qui était le plus facile), mais je n'ose pas vous le dire, car je ne suis pas certain d'avoir bien compris le mandat qui m'a été confié. »? Ou encore « J'espère qu'en vous disant que je n'ai pas eu le temps, ni le choix, je ferai ainsi appel à votre compréhension et que, par conséquent, vous trouverez une solution qui m'aidera. J'espère que je ferai appel à votre sympathie, que vous serez d'accord avec moi à l'effet que parfois nous n'avons ni le temps, ni le choix... J'espère que vous ne vous mettrez pas en colère, car je ne sais pas comment réagir dans ces situations. J'ai la crainte aussi de ne pas paraître à la hauteur de vos attentes si je vous révèle mes sentiments. »

Imaginez maintenant votre organisation, imaginez une réunion lors de laquelle un participant s'exprimerait ainsi : « Je n'ai pas pris le temps de..., j'ai priorisé tel dossier, celui que vous m'avez confié sera prêt le... », « Comme je n'ai pas encore reçu les documents de la part de mon collègue, j'ai réfléchi à une autre solution que voici... », « J'ai réagi comme ça l'autre jour non pas à cause des propos de mon collègue, mais à cause de la façon dont je les ai interprétés. Nous en avons reparlé et j'ai mieux compris ce qu'il voulait dire. » Imaginez toute la place que prendrait la créativité s'il n'y avait plus place aux excuses. D'ailleurs, c'est dans la vérité et dans la confiance que la créativité peut émerger dans une équipe de travail.

Synonyme d'autonomie, la responsabilisation se définit par la liberté de faire des choix. Encore faut-il reconnaître que nous faisons des choix à chaque seconde qui passe, même quand nous avons l'impression que nous n'avons pas le choix. Pourtant, nous avons toujours le choix : autant de brûler un feu rouge que de stationner notre voiture dans un espace interdit. La seule différence réside dans l'évaluation des conséquences que nous faisons, consciemment ou inconsciemment, maintes fois de façon automatique, sans y consacrer trop de temps de réflexion.

Que manque-t-il donc, au-delà des compétences, à ces nouveaux comportements bien campés, à ces nouvelles connaissances bien intégrées, à ces nouveaux apprentissages bien acquis? Que manque-t-il donc pour que l'on puisse observer et statuer que les gestionnaires de l'organisation démontrent une véritable responsabilisation? Que manque-t-il donc à toutes ces initiatives de communication?

Il manque le choix individuel de se responsabiliser et de prendre plaisir à se dépasser en tant qu'être humain, avant même d'être un(e) gestionnaire. Il manque cette occasion de réfléchir individuellement sur les bénéfices personnels de se responsabiliser. Il manque cette prise de conscience d'assumer le choix quotidien de faire partie de l'organisation et d'y voir l'opportunité derrière le défi, ou ce qui semble être des contraintes.

En chaque gestionnaire, il y a d'abord un être humain et, bien que chaque personne soit différente et distincte, certains besoins sont universels. Même si les besoins fondamentaux énoncés par Abraham Maslow ont été contestés quant à l'ordre dans lequel ils se présentent, ils demeurent néanmoins des besoins fondamentaux, tels que l'estime et l'accomplissement de soi, par exemple.

Ce qui diffère cependant d'une personne à l'autre, ce sont ses croyances, ses valeurs, sa vision des choses, l'histoire derrière chaque personne. À partir du moment où l'on accepte certains postulats de base à l'effet que chaque personne fait toujours le meilleur choix parmi ceux qui lui paraissent possibles, qu'il n'y a pas d'erreurs, que des occasions d'apprentissage, que toutes les ressources sont dans la personne, que tout comportement a une intention positive par exemple, et que l'organisation prône ces valeurs, il y a fort à parier que le scénario proposé au quatrième paragraphe de ce texte soit possible.

Nous sommes bel et bien dans une ère de redéfinition des rôles masculins versus les rôles féminins, une ère aussi où les générations sont passées de « baby-boomers » à « X » et « Y » (la relève), sans compter celle des « Z » (pour la suite logique de X et Y, appelée aussi la génération « C » pour communication, collaboration, connexion et créativité) qui fera éventuellement partie des organisations et dont les personnes rechercheront encore plus de reconnaissance pour qui ils sont comme individus, au-delà de leurs rôles et responsabilités. Les organisations se doivent de choisir d'investir non seulement dans le développement des compétences, mais également dans le développement personnel de leurs ressources.

Les organisations qui choisiront d'inclure dans leur parcours de développement du leadership des formations sur le développement personnel contribueront à une réelle responsabilisation de leurs gestionnaires parce qu'elles auront compris que ces derniers, en s'appropriant un bénéfice personnel à se responsabiliser, feront le choix ou non, de façon consciente, de s'investir dans l'organisation. Ils y verront l'opportunité plutôt que le défi! Ils participeront aux formations par choix et non par obligation.

Plusieurs déterminants tels que les croyances, les valeurs et les émotions exercent une influence sur la responsabilisation individuelle et collective. Ces facteurs ont un effet considérable, tant chez l'individu que dans l'équipe. En amont, comme en aval, d'un investissement dans le développement des compétences organisationnelles, un investissement dans les compétences personnelles et sociales est essentiel dans l'ancrage de la responsabilisation. Reconnaître la valeur de l'intelligence émotionnelle sur la mobilisation, les bienfaits du lâcher-prise sur le leadership, le potentiel de l'analyse transactionnelle sur le plan de l'engagement, la force de la communication créatrice de valeurs sur le plan des relations interpersonnelles, et toute la puissance des questions ouvertes en coaching, est un choix judicieux.

Croire que tout comportement est une communication qu'il est important d'apprendre à décoder afin d'agir en conséquence, c'est investir dans la création d'une culture de responsabilisation!