Le développement d’une culture de leadership
Le leadership est un concept très connu et très approfondi par plusieurs chercheurs et praticiens. Or, la notion de culture de leadership est un concept un peu plus flou. En fait, il est intéressant de se demander qui est responsable de cette culture dans l’entreprise, qui doit l’aligner, l’alimenter, la faire vivre? Toutes ces questions sont fondamentales, mais il est d’autant plus complexe d’y répondre.
La culture de leadership émerge dans une organisation lorsque différentes personnes prennent, à certains moments, l’initiative ou la maîtrise de la mise en œuvre de projets. D’une part, il faut une certaine ouverture et une maturité organisationnelle pour accueillir ces réflexes d’initiative. D’autre part, il faut aussi voir à ce que ces initiatives soient en lien avec la vision et les orientations stratégiques de l’entreprise. Le paradoxe réside dans le fait qu’il faut permettre et favoriser l’initiative dans un cadre assez clair et défini.
Pour y arriver, il faut une équipe de direction visionnaire et stratège, mais très peu « susceptible » lorsque d’autres personnes s’impliquent dans la gestion des opérations. Les membres de cette équipe se sentent responsables de la vision corporative, mais souhaitent que les collaborateurs s’impliquent et proposent des initiatives opérationnelles.
Favorise-t-on l’émergence du leadership et des forces individuelles dans nos organisations?
De nos jours, les organisations investissent passablement dans le développement des personnes et des leaders. Cet investissement a une grande valeur ajoutée pour l’entreprise. Cependant, il serait encore plus bénéfique s’il était consacré au développement du leadership et non pas seulement au développement des leaders. Comment faire la différence? En fait, il faut mettre les acteurs clés de l’organisation en mouvement quant à la réflexion sur le leadership. Cette approche est plus globale et aura sans doute un effet sur l’ensemble de l’organisation, sur son ADN. Tandis que le développement des leaders consiste à voir les forces et les points d’amélioration pour chacun des gestionnaires, l’angle du développement d’une culture de leadership nous pousse à devenir plus stratégiques comme organisation :
1) en s’alignant sur les enjeux d’affaires;
2) en impliquant les différentes parties prenantes et non pas seulement les gestionnaires;
3) en intégrant des activités de développement du leadership dans le quotidien organisationnel.
Dans un premier temps, l’alignement sur les enjeux d’affaires suppose que les efforts et investissements de développement sont priorisés en fonction de ces enjeux. L’idée est de partir des besoins organisationnels plutôt que des besoins individuels pour identifier les initiatives de formation.
Dans un deuxième temps, le développement d'une culture de leadership suppose que même les employés qui ne sont pas en situation de gestion puissent contribuer et être impliqués dans des situations qui nécessitent du leadership. En effet, chaque employé pourrait, à un moment ou un autre, prendre l'initiative de la gestion d'un projet, de la présentation d'une initiative porteuse, etc. Néanmoins, le rôle des gestionnaires reste central pour le leadership vertical puisqu'ils ont une responsabilité hiérarchique.
Dans un troisième temps, il faut que les acteurs clés de l’organisation, gestionnaires et autres, aient l’opportunité de développer leur leadership par des activités variées et régulières. Nous pourrions imaginer des cercles de gestion, des « lunch and learn », des activités de formation ou des comités de résolution de problèmes. En somme, des activités qui dynamisent la culture de leadership dans l’organisation.
Quelles seraient les grandes étapes à mettre en œuvre pour le développement d’une culture de leadership?
Évidemment, la première étape consiste à définir le leadership souhaité dans l’organisation. Il est important de se questionner et de déterminer les comportements désirés, les défis à relever, le genre d’initiatives souhaitées et le style de leadership recherché dans l’organisation, etc.
Ensuite, il s’agit d’identifier les porteurs de ce chantier qui pourront le faire vivre. Ces derniers seront impliqués tout au long de la démarche de réflexion et seront des personnes-ressources visibles dans le déploiement des activités.
La troisième étape porte sur l’identification des activités à structurer et les participants visés. À ce stade, il faut s’assurer que les activités proposées collent à la réalité organisationnelle et ciblent les bonnes personnes
Lors du déploiement des activités, il est stratégique de jumeler des gestionnaires et des employés crédibles, reconnus pour accroître l’engouement face au projet dans l’organisation. Aussi, le jumelage permet de créer une synergie en alliant des forces complémentaires.
Enfin, l'étape souvent négligée est celle de l'évaluation des retombées des activités réalisées. Il est essentiel de pouvoir établir un lien entre la démarche entreprise et la mobilisation des employés envers la réussite des activités. Cette évaluation offrira également aux gestionnaires l'occasion d'améliorer leurs pratiques et leur style de gestion de manière à avoir un impact positif sur la culture de l'entreprise et ainsi favoriser le dépassement et l'implication de chacun.
