Miser sur le développement des leaders émergents : un avantage compétitif!
Ce n’est plus un secret pour personne : dans le contexte actuel, la rétention du personnel constitue un enjeu critique. Cet enjeu est d’autant plus important, considérant que les stratégies d’attraction se complexifient par la pénurie de main-d’œuvre grandissante. Malgré ce contexte de « guerre de talents » (Michaels, Handfield-Jones et Axelrod, 2001), certaines entreprises semblent réussir mieux que d’autres à fidéliser leur personnel. Leur solution : l’identification et le développement des leaders émergents!
En effet, les entreprises qui parviennent à déceler les employés les plus talentueux et à miser ensuite sur leur développement bénéficient d’un avantage compétitif. D’une part, il s’agit d’un facteur d’attraction, puisque les employés les plus talentueux souhaitent se joindre à des organisations qui ont la réputation de développer leur personnel. D’autre part, il s’agit d’un facteur de rétention, étant donné que les employés talentueux ne restent pas longtemps dans les organisations qui n’offrent que peu ou pas de possibilités de développement professionnel. En investissant dans le développement de leurs employés talentueux, les organisations leur transmettent un message clair de valorisation. Enfin, comparativement aux entreprises qui se montrent réticentes à une telle démarche sous prétexte d’un risque trop élevé de voir ces employés quitter l’organisation, les entreprises qui font le choix d’investir aujourd’hui se préparent pour l’avenir. Elles prennent donc une longueur d’avance sur la concurrence.
Pour cibler les leaders émergents au sein des organisations, la première étape consiste à faire le portrait de la situation actuelle et à se projeter dans le futur afin de prévoir les besoins de l’entreprise en termes de leadership. Il faut ensuite déceler quels employés possèdent le plus de capacité de se développer en cohérence avec le profil du leader de demain. Lorsqu'on parle de leaders émergents, on imagine bien sûr les jeunes présentant un potentiel d’évoluer rapidement vers un poste de gestion. Mais, selon les besoins organisationnels, il pourrait s’agir aussi des personnes possédant des compétences stratégiques pour l’atteinte des objectifs. D’ailleurs, les profils diversifiés de ces ressources font en sorte que plusieurs appellations sont utilisées pour les décrire : haut potentiel, potentiel émergent, leader émergent, etc. Pour les identifier, l’évaluation de la performance des employés figure parmi les outils à considérer. Il convient de mentionner toutefois que les employés performants dans leur poste actuel ne sont pas tous des employés à haut potentiel. D’autres outils doivent donc s’ajouter à cette évaluation. Entre autres, des entrevues pour valider l’intérêt envers une démarche de développement peuvent être réalisées à l’interne. Des évaluations à 360° peuvent permettre de recueillir les commentaires des collègues. Enfin, il va sans dire que des évaluations de potentiel plus complètes, où des tests d’habiletés cognitives, de personnalité et des simulations de gestion sont utilisés en plus d’une entrevue, représentent un excellent outil de mesure.
Par ailleurs, à l’exception des postes de haute direction pour lesquels une démarche classique de planification de la relève est souvent nécessaire, l’identification d’un bassin de leaders émergents pouvant répondre à différents besoins représente une approche à privilégier, considérant le contexte actuel de transformations continuelles et les besoins accrus en flexibilité des organisations.
Mentionnons qu’au chapitre de l’identification des employés à haut potentiel, la responsabilité devrait être partagée entre les gestionnaires et les responsables des ressources humaines. L’accompagnement par un spécialiste externe à l’organisation est souvent souhaitable étant donné la nature politique d’une telle démarche.
Une fois les employés à haut potentiel identifiés, les entreprises doivent mettre en place des conditions permettant de soutenir leur développement. Afin d’optimiser le processus d’apprentissage, il est important qu’elles utilisent des modes d'apprentissage diversifiés, non seulement pour accélérer le développement des différentes compétences, mais aussi pour en favoriser une intégration plus rapide (Kolb, 1984). Ainsi, on suggérera différentes combinaisons d'activités d'apprentissage parmi un ensemble de possibilités : formation, codéveloppement, coaching, mentorat, rotation de postes ou occupation de poste par intérim, stages, projets spéciaux, etc.
En matière de développement des leaders émergents, deux activités apparaissent comme incontournables, soit le mentorat et les stages en milieu de travail. En effet, le mentorat représente une activité de choix pour accompagner les jeunes leaders et les aider à gagner en confiance, puis à relever des défis professionnels de plus grande envergure. Pour leur part, les stages représentent une occasion privilégiée de confirmer un intérêt pour un poste ou un domaine professionnel. Ils constituent aussi d’excellents prédicteurs de la performance, puisqu’ils permettent de voir évoluer le candidat dans l’action.
Bien qu’elle puisse paraître simple à première vue, la mise en place d’une telle démarche d’identification et de développement des employés à haut potentiel peut s’avérer complexe si l’organisation omet de considérer certains éléments clés. L’un d’entre eux concerne la stratégie de communication entourant l’ensemble de la démarche et des programmes spécifiques offerts aux employés ciblés comme ayant un fort potentiel. L’enjeu est alors de déterminer le niveau de transparence optimal pour mobiliser les uns, sans démobiliser les autres. Ici, l’accompagnement par un professionnel est déterminant afin d’éviter les faux pas.
En conclusion, il faut souligner l’importance de mesurer les retombées des initiatives prises pour identifier et développer les employés à haut potentiel. On peut s’attendre à ce que la reconnaissance du potentiel et son utilisation contribuent fortement à l'engagement des employés et à l’intention de rester au sein de l’organisation. Une performance supérieure devrait aussi découler de cette démarche. La mesure des résultats obtenus permet donc de montrer la valeur ajoutée liée à l’identification, mais surtout au développement des leaders émergents, en termes d’avantage compétitif pour l’organisation.
